Scentsy: una empresa que proyecta aspiraciones, valores y unidad
En una entrevista para la Asociación de Venta Directa, los fundados de Scentsy comparten los pilares que han hecho de la empresa una familia exitosa.
Los codirectores ejecutivos de Scentsy, Orville y Heidi Thompson, comparten sus pensamientos sobre lo que se necesita para crear una cultura empresarial sostenible, cómo planificar las caídas de ganancias, el hipercrecimiento, y cómo ser eficaces en la lucha contra los puntos ciegos.
La venta directa, una comunidad que no discrimina
La pandemia, la injusticia social y la polarización política han dejado a muchas personas sintiéndose asustadas e inseguras. En tiempos de crisis, las voces de la comunidad, las voces de la unidad, han demostrado la capacidad de reunir a grupos de personas con un solo propósito.
¿Cómo pueden las empresas de venta directa construir puentes e instrumentos de unidad para diferentes grupos en el mundo actual?
Thompson: Estamos en un mundo cada vez más polarizado, pero esto no es nada nuevo. La historia tiende a repetirse. La Guerra Revolucionaria, la Guerra Civil, la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial tuvieron lugar entre setenta y ochenta años; 1849, 1929 y 2009 fueron todos años de increíbles trastornos financieros. No es exacto, pero las tendencias vienen en ciclos, y estamos en un ciclo en el que las alianzas políticas y las instituciones sociales se derrumban y se forman nuevas alianzas.
Las instituciones que dominarán el próximo ciclo de ochenta años serán creadas por quienes puedan unir a las personas una vez que la crisis se haya profundizado hasta el punto de que el dolor de mantener nuestras opiniones es mayor que el dolor de encontrar puntos en común. Hasta ahora, para la mayoría de las personas, es más doloroso cambiar de opinión que vivir con las consecuencias de una crisis cada vez más profunda. Eso cambiará con el tiempo.
Como vendedores directos, tenemos la oportunidad de crear empresas que pueden ser más que un medio para conectar a los consumidores con los productos. Construimos redes sociales que se convierten en comunidades llenas de personas diversas que comparten objetivos comunes y aprenden a dejar de lado las agendas personales al servicio de ese objetivo común.
Necesitamos ser el lugar donde las personas que no están de acuerdo en cuestiones sustantivas puedan compartir puntos en común y trabajar por objetivos comunes. Necesitamos ser el lugar donde las personas que no están de acuerdo en cuestiones sustantivas puedan compartir puntos en común y trabajar por objetivos comunes. Necesitamos ser el lugar donde las personas que no están de acuerdo en cuestiones sustantivas puedan compartir puntos en común y trabajar por objetivos comunes.
¿Cómo pueden los líderes de ventas directas ser efectivos para combatir los puntos ciegos que llevaron a una mala toma de decisiones en el pasado?
¿Cómo pueden usar su poder de convocatoria, influencia, dinero y comunidades para lograr avances importantes en la solución de problemas sociales importantes?
Thompson: Como vendedores directos, aportamos valor al mundo mediante la construcción de comunidades que permiten una participación igualitaria en la conexión de los consumidores con los productos. Hemos desarrollado sistemas que permiten a las personas cambiar el arco de su fortuna familiar a través de la mejora personal y económica. Damos a las personas un asiento en la mesa del desarrollo económico.
Al igual que el juramento hipocrático por el que viven los médicos, los vendedores directos deben adoptar una posición similar de "primero, no hacer daño". Un corolario que usamos en Scentsy es "contribuir más de lo que recibes". En esencia, no tenemos el derecho moral de extraer algo de otro ser humano. Si somos correctos en nuestras relaciones con los demás, proporcionaremos respuestas, no crearemos problemas.
Construyendo una cultura empresarial
Una de las cosas que haces en Scentsy es preguntarte: "¿Es a pesar del hecho o debido al hecho?" ¿Cómo es que esa apertura para cuestionar lo que está sucediendo le permite pensar de manera suficientemente amplia al responder a los desafíos que se le han presentado?
Thompson: Resolver problemas por primera vez requiere curiosidad y humildad. Nos gusta llamar a la confluencia de la curiosidad y la humildad como una maravilla infantil. Solo con los problemas que una vez haya superado con éxito puede aplicar una solución probada y verdadera.
En el espíritu empresarial, uno se enfrenta a un aluvión constante de nuevos problemas. Una mentalidad fija es una receta para un fracaso rápido. La maravilla infantil encarna un sentido de aventura: todavía no hay nada definido; todo son simplemente datos. El asombro infantil conduce al optimismo, que es contagioso. El optimismo contagioso atrae a las personas, lo que lleva a una mayor conexión, amor y amabilidad. Cuando nos sentimos parte de una comunidad conectada, tenemos esperanza para nuestro futuro. La esperanza nos abre a la luz, que es la intuición para resolver problemas. La luz nos permite mantener el asombro infantil.
Esto se convierte en un modelo de resolución de problemas que se perpetúa a sí mismo, ya que cada paso conduce al otro en una espiral de capacidad y comprensión en constante expansión. Al mantener la curiosidad y la humildad, los desafíos se convierten en acertijos, los contratiempos se vuelven regresos, la crítica se convierte en instrucción y el fracaso se convierte en información útil; así, la vida se convierte en una serie de carreras de mejora separadas sólo por tropiezos ocasionales hacia adelante.
Cuando se lanza una empresa, se está definiendo su cultura. ¿Cuál es el punto de inflexión en el que se acepta la cultura y la empresa comienza a crecer?
Thompson: Cuando una empresa se lanza, proyecta aspiraciones y valores. Con el tiempo, a medida que las personas eligen alinearse con estas aspiraciones y valores, surge un espíritu característico que encarna a este grupo de personas. Este espíritu característico se llama ethos. Una cultura de empresa no es más que las prácticas, comportamientos y actitudes que acepta el grupo.
Una empresa alcanzará un "punto de inflexión" cuando, y solo cuando, las personas resuenen con el espíritu y acepten la cultura lo suficiente como para compartirla con otros, que también la aceptan y la comparten.
El lema de Scentsy es "Contribuya más de lo que recibe". ¿Cómo se relaciona ese lema con su relación con DSA, el canal de venta directa y sus consultores? ¿Cómo se dieron cuenta cuando golpeó la pandemia?
Thompson: Contribuir más de lo que toma simplemente significa nunca quitarle a alguien más de lo que le ha dado. En cualquier relación sana, cuando una de las partes siente una deuda cósmica, se siente obligada a corresponder. Cuanto más se intente igualar el puntaje, más contribuir más de lo que toma requiere una contribución adicional. Siguiendo este proceso, se dedica un mayor esfuerzo a las relaciones recíprocas.
Esto crea una espiral ascendente de mejora mutua. Contribuya más de lo que toma con todo el mundo ceba la bomba. Esto invita a todas las personas con las que interactúa a corresponder. Cuando lo hagan, sus energías pueden concentrarse en aquellas relaciones que generan un beneficio mutuo.
No fuimos lo suficientemente sabios por nuestra cuenta para guiar con éxito a Scentsy en su increíble viaje. Décadas de aprendizaje refinado se han destilado en el entendimiento colectivo de los miembros y el personal de la Asociación de Venta Directa. El éxito de Scentsy es imposible sin las batallas libradas por las empresas miembro mucho antes de que naciéramos, y mucho menos de fundar la empresa.
Siempre hemos sentido una "deuda cósmica" con la comunidad de DSA y nos hemos sentido obligados a corresponder. Es por eso que siempre hemos asumido la posición de que deberíamos compartir nuestra experiencia en las reuniones de la DSA y con las empresas miembros de la DSA. A medida que nos beneficiamos de los que nos precedieron, queremos mejorar las condiciones de los que nos suceden.
Cuando golpea una crisis, como sucedió en 2020, la gente busca comunidades seguras. Debido a que demostramos un compromiso de contribuir más de lo que usted tarda mucho antes de que llegara la crisis, los clientes, consultores y empleados se sintieron seguros al asociarse con Scentsy porque tenían la confianza de que haríamos "lo correcto". Los tres grupos participaron en una espiral ascendente, ya que cada uno se sintió obligado a contribuir y fortalecido al participar en una historia de éxito significativa en medio de una crisis.
Crecimiento de la empresa
Han dicho que la exageración es una visión irracional de un estado futuro, y que cuando las empresas atraviesan un hiper crecimiento, se convierte en una visión irracional de lo que será ese futuro. ¿Estuvieron ustedes sujetos a tanta exageración y expectativa que otros han experimentado?
Thompson: Todas las cosas sociales están sujetas a exageraciones y no somos inmunes. Para ser claros, la exageración no es el resultado de que una empresa haga algo mal, es una consecuencia natural del éxito en el contexto de una experiencia social, y la venta directa es en gran medida una experiencia social. La clave es comprender la exageración, para que no se convierta en una realidad percibida. Manejamos bien Scentsy cuando nos enfocamos en lograr un potencial real, y fallamos cuando intentamos estar a la altura de las expectativas.
Durante una caída en el crecimiento, la cultura de la empresa generalmente se ve desafiada. Durante esos momentos, muchas empresas abandonarán sus prácticas. Cree que perder a los consultores que tienen una exuberancia irracional y que van a causar problemas de cumplimiento es lo mejor para el negocio.
Han identificado dos tipos de cultura en los negocios: la cultura de la competencia y la cultura de la cohesión. ¿Cuál es la diferencia entre los dos? ¿Con qué cultura se alinea la misión Scentsy y por qué?
¿Puede proporcionar ejemplos de cada uno y explicar cuál tiene una ventaja en momentos como estos para atraer gente a ellos?
Thompson: Una cultura de competencia es la cultura dominante de los negocios y la política. Considera el mundo como un arreglo de individuos que compiten entre sí en un juego de suma cero, donde tu ganancia solo puede provenir de mi pérdida, donde solo uno de nosotros puede ser el más apto en una lucha darwiniana por la supervivencia. No ve la naturaleza interconectada de nuestra existencia.
Centrada en la lucha independiente del individuo por triunfar, una cultura de competencia divide el mundo en segmentos, donde se identifican y explotan las ventajas competitivas. Otras personas amenazan con disminuir lo que hay para que lo capturen los fuertes, así que nos enseñan cómo ser fuertes e ir a buscar lo nuestro antes de que alguien nos lo quite. Ganar se valora y la victoria se recompensa.
Hemos intentado desesperadamente crear una cultura de cohesión donde los corazones están unidos, donde valoramos el esfuerzo, aceptamos el desafío, aceptamos a los demás por lo que son, pero nunca aceptamos que donde estamos es lo mejor que estaremos. Cooperamos para lograr juntos en lugar de competir para determinar quién es el mejor. Establecemos metas elevadas e invitamos a todos a trabajar para lograrlas; e invitar a aquellos que han alcanzado altos niveles de logros a inclinarse y ayudar a otros a igualar sus logros en lugar de establecer sistemas donde las masas simplemente apoyen el pedestal que usamos para apuntalar a nuestros ganadores.
Una cultura de cohesión parece una familia sana donde el amor, el apoyo, un sentido compartido de propósito y destino, y un espíritu de cooperación impregnan cada interacción. Donde somos tan fuertes como los más débiles entre nosotros, seguro, es ideal. Es el ideal del cristianismo,
Creemos que, si bien a las empresas les puede ir bien en un entorno competitivo, las empresas verdaderamente grandes intentan superar a la competencia y crear una cultura de cohesión. Por ejemplo, Apple pasó de "Mac vence a PC" para apelar a aspiraciones emocionales compartidas a nivel mundial: privacidad, estilo de vida, creatividad, imaginación e innovación.
Tomemos, por otro ejemplo, Coca-Cola versus Pepsi. Pepsi busca vencer a Coca-Cola. Las campañas Pepsi Challenge y Pepsi Generation son ejemplos de cultura de competencia: un juego de suma cero para la participación de mercado. Mientras tanto, "Comparta una Coca-Cola y una Sonrisa" envía señales claras de que Coca-Cola no se contenta con vencer a Pepsi, existe para cambiar el mundo.
La gente busca oportunidades en tiempos de seguridad porque cuando es seguro, es fácil creer que "¡las oportunidades de la planta baja son donde se gana el dinero!" Pero también ocurre lo contrario. La gente busca seguridad durante tiempos de crisis porque es fácil creer que "¡la mayoría de las empresas nuevas nunca sobreviven los primeros cinco años!" Puede ganar a corto plazo ganando cuota de mercado, pero cambia el mundo creando una cultura de cohesión.
Mirando hacia el futuro
El crecimiento que Scentsy experimentó en 2020 puede estar relacionado en parte con el cierre de sus dos principales competidores, Bath & Body Works y Yankee Candle. ¿Está seguro de que la empresa se mantendrá estable a su regreso, o cree que el impulso de 2020 continuará con un patrón de crecimiento?
Thompson: Nuestro éxito atribuido al cierre de nuestros competidores fue una hipótesis que no resultó ser cierta. Cuando L-brands informó los resultados de 2020, mostró que Bath & Body Works también tuvo un crecimiento significativo en 2020.
El éxito de Scentsy probablemente fue parte de "una marea creciente que levantó todos los barcos", vendiendo productos que ayudaron a las personas atrapadas en casa a mejorar sus nidos.
Nuestra evaluación actual es que experimentamos un cambio fundamental en 2020 que continuará desarrollándose en el futuro previsible. Nos mantenemos fieles a nuestro patrón de abordar el futuro con asombro infantil y un compromiso con la Cultura Scentsy. Veremos qué nos depara el futuro a medida que se desarrolla.
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